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“现在开会。”
姬总刚一宣布完开会,所有的人都齐刷刷地打开自己的记录本,煞有介事地准备记录。等姬总发言完毕,开始轮到各部门发言,一个个看似仍正襟危坐,所说的话题却不着边际不着调,东扯西拉,会场变得有些嘈杂。
这种冗长无味的会议,相信大家和我一样都感到极其厌烦,解决不了任何实际问题,所以不等大家把话说完,我就打断了他们的高谈阔论:
“下面我来说几句。
我来了之后,每天都往生产现场跑,发现我们的管理几乎一片空白,很多数据上不来,不真实。后来我向姬总提议,下一步的重点,准备从全面经济核算、ISO、5S三项工作入手,因为欠账太多,初步打算将这三项工作综合在一起来推进,一来可以节省时间,因为这几项工作有很多的交叉点,尤其是方案实施的初期阶段,工作大致是雷同的。例如全面经济核算当中的资产盘点与5S当中的整理,工作内容基本一致,只是叫法不同而已,目的是为了摸清家底。只是到了后面才各有侧重,如果分开来做,花费的时间会很长;二来是考虑如果能把这几项工作综合起来做,能够起到相互补充,相互促进的作用,不会发生彼此冲突。”
“这个方案我来做,”管理部的雷部长在一旁听了跃跃欲试。
“搞管理,我一向认为自己只掌握点皮毛,你们掌握的东西肯定比我多,那我就要提问了,雷部长,你到鸿一集团应该也有好几年了吧,身为管理部部长,怎么从没有想过要做这些方案,这些可都是企业的必修课?”
“我们曾做过一次定员。”雷部长解释道。
“没有定额,你怎么定员?”见雷部长哑口无证,我又追问了一句:“你们过去做类似方案一般需要几天功夫?”
“3天。”
“你们真是现代化的办事效率,让我感到自惭形秽,看来我真的落伍了。不过按照通常的惯例,这三项工作当中无论哪一项工作单独实施,要想把它做好,至少需要一年以上时间。
就拿刚才提到的定员定额来说,全面经济核算实际上就是我们俗称的大定员定额,又称全员经济核算,你们做这套方案时走过全员这道程序吗?这三套方案中的任何一套方案,没有全员的参与是根本无法完成的。
所以我想在此与你们共同探讨一下,一套好的管理方案出台,涉及到企业的方方面面,要能牵一发而动全身,必须把全身摸透,所以从酝酿、调查各类综合标准、定额、讨论、还要参考发展变量,制订配套考核方案,再把试行调整期算在一起,没有一定的周期是不可能实现的,用新闻界的话说,七分采,三分写,大头不是在文案。
最最关键的还在于,任何方案实施以后,都要能起到立竿见影的效果,产量和质量迅速上升,消耗迅速下降。任何一项指标没有上去,这套方案就不能算成功。
一个战略的实施与评价并非一蹴而就的事,也不是一朝一夕之功,往往是十年、八年的期限,甚至需要用几代人接力,牵涉到的人、事广泛而复杂。因此,战略的成功并非是做好一件事,甚或几件事,而在于做好链条上的每一件事。
我当初向姬总提议时计划用半年时间来推广这样一套综合方案,都觉得自己过于保守的,心里直打鼓,你们居然3天就能做出来,看来我真的低估你们了。
我们不能继续再生活在真空状态下了,继续下去只会受到市场更猛烈更无情的鞭挞,我们若再不幡然悔悟,仍像从前那样空喊口号、囫囵吞枣,管理工作牛头不对马嘴,一个好端端的企业将会被葬送掉。”
“咳,咳!”姬总清咳了两声,雷部长再也不敢大放厥词。我也懒得理会他们,继续陈述自己的观点:
“孙子说,‘有奇无正,有正无奇,每战必殆。’很多企业界人士喜欢盲目地借鉴,将这种纯军事上的战略思想移植到企业,这实际上是一种错误的做法。
企业的出奇制胜,更多体现在创业初期的战备性抉择,以及品种的发展定位与更新换代上,而在具体的管理策略与手段上,则宜正不宜奇,尤其是从创业期进入发展期后,管理手段必须要正统。泰勒之所以被尊为管理学之父,除了他是管理学系统理论的奠基人外,还在于由他首创的‘系统核算论’,解决了长期困扰企业的最大难题,是人们叩开管理学大门的金钥匙,从没有任何人敢于去推翻。
但管理手段、管理方法上的正,绝不是千孔一面的简单的模仿,它运用于不同行业,运用到不同企业,乃至运用于同一个企业的不同时期,都会产生不同效果的,这就是我们常说的管理特色或文化。管理特色与文化的产生,不是无中生有的空中楼阁,需要经过反复磨合与提炼,才能孕育出一系列的管理制度、标准、规范、准则,形成共同的价值取向。
共同价值链一旦形成,就会形成巨大激励,企业的创业发展之奇、创新发展之奇,品种战略之奇,都是通过这种正的手段来孕育。换一句说,没有共同的价值取向作为基础,这种奇是无法生根。
文化铸魂,不是一句空洞的口号,而是植根于人们心灵深处的东西。”
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