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领导之艺（第2页）

战争进行得十分艰苦，进攻不是十分顺利，而且时间拖得越久对于英国舰队越不利。司令官海德判断战况不利，对纳尔逊以信号旗发出“中止作战，撤退”的命令。

但豪迈的纳尔逊对这些损失不以为意，反而被信号激怒，用他在科西嘉岛登陆作战时失去的右眼望着望远镜说道：“我看不见信号。”若无其事地继续进攻，最后终于击败丹麦舰队登上炮台。

这就是纳尔逊“不受君命”的独断专行而取得的胜利。

□为大义张杨兵谏

为了大义，拒绝执行上司的命令，也可以名垂千古。

日寇大举入侵东北后，蒋介石不许张学良的东北军抵抗，把东北军调到西北，命令张学良与杨虎城率领的西北军进攻陕北的红军。红军在长征途中就散发了《为抗日救国告全体同胞》，他们做了东北军和西北军的大量工作，使张学良和杨虎城接受了“停止内战，一致抗日”的主张。

1936年12月4日，蒋介石亲临西安，坐镇华清池，强令西北、东北军进攻红军。张学良和杨虎城哭着劝说蒋介石联共抗日，但蒋介石断然回绝。几天后，为纪念“一二·九”运动一周年，西安一万多学生向蒋介石请愿，要求抗日，蒋介石命令张、杨以武力镇压学生。张学良和杨虎城忍无可忍，决定实行“兵谏”——逮捕蒋介石，逼蒋抗日。

12月12日晨5时左右，东北军卫队营营长孙铭九率领50多名官兵直奔华清池。蒋介石的门卫察觉气势不对，开枪拦截，孙铭九将其击毙，开车冲开大门，闯入外院，随后直捣蒋介石的居住之处——五间厅。蒋介石的卫队拼死用手提机枪扫射，孙铭则从假山后的小路直接冲入了五间厅。

蒋介石不在屋内，他从梦中惊醒后误认为是红军袭来，披着睡袍跳窗而出，跌倒在墙外的乱石沟中，两名侍卫把他背到骊山山腰上，他便一头钻入了乱草中。

孙铭九在蒋介石的卧室中四外搜寻，发现蒋介石的公文皮包、假牙都放在桌上，又摸摸被窝，被窝内尚有余温，于是断定蒋介石没有跑远。孙铭九很快抓获了蒋介石的侍从室主任钱大陶，又抓获了蒋介石的贴身侍从蒋孝镇，最后在草丛中将蒋介石捕获。

蒋介石哆嗦着对孙铭九说：“如果你是我的同志，现在就开枪把我打死算了。”

孙铭九回答：“委员长，我们决不对您开枪，我们要求您领导我们抗日！”

上午9时，孙铭九将蒋介石“护送”到了西安城，把蒋介石交给了张学良。

由于这一天是12月12日，历史上称之为“双十二事变”。

张学良、杨虎城为了民族大义，拒绝执行上司的命令，并实行兵谏，名垂千古。

□错误用人克莱斯勒惨败

有时错误地用人，会导致严重的后果，甚至惨败。

克莱斯勒汽车公司（CHRYASLERCORP）创建于1923年，比福特汽车公司和通用汽车公司分别慢了20年和15年。该公司创始人克莱斯勒早在20世纪初已注意到汽车行业的发展前，亦看到福特汽车公司的业务一派兴旺，于是下决心投入这个行业经营和竞争。公司成立后，尽管经历过多次失败和挫折，但总算顺利发展，业务不断扩大，成为美国最大三家汽车公司之一，扬名于全球。

到20世纪60年代末至70年代初，克莱斯勒先生年事已高，感到力不从心，于是把公司的大权交由财务科班出身的汤森。

汤森从到克莱斯勒公司当会计主任至任总裁时，已有10多年之久，他本应对驾驭全局有经验和能力的，但事实恰恰相反，他任总裁后做出许多失误的决策，使克莱斯勒公司失去一次又一次的商机，造成一次又一次的经营亏损。

汤森对财务的计算可说滴水不漏，绝不会有差错的。但是，他却形成一种只算眼前数字和利益的思维习惯，缺乏长远观念。他强调要重视下一季度的利润，把长远发展计划摆在次要置。克莱斯勒公司之所以能与福特和通用竞争市场，原因是其汽车各部件的加工工艺十分精细，优胜于福特和通用的产品。但汤森主持后，认为花太多精力和财力在零部件的加工工上，会减少整体利润收入，因此而放松了该项优势工作。这样的结果，导致克莱斯勒汽车相比福特和通用汽车而丧失了优势，相反，人家还有不少优于克莱斯勒汽车之处。从此，克莱斯勒汽车的竞争力下降。

汤森主持克莱斯勒公司后，由于他侧重于做些吹糠见米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入会相对增加（与减少长远投资有关），股东们为此对汤森的作为也没有提出异议，并满足于眼前的较优红利。但是，这种饮鸩止渴的做法很快就暴露出问题了，克莱斯勒公司由于放松了对新型轿车和卡车的开发，没有投入资金研究新工艺。一两年后，福特、通用及其他一些汽车公司纷纷推出新型轿车和卡车，克莱斯勒公司一下与竞争者拉大了差距，连眼前利益也保不住了。

正是这个时候，雪佛莱的“天琴座工星”车和福特的“平托”车已投入市场，这两类微型车正好迎合了20世纪70年代初期世界发生石油危机的需要，又能与福克斯威根的“甲虫”车及日本的经济车抗衡。克莱斯勒公司的员工及高层管理人员看见这种情况，纷纷向汤森提出建议，希望克莱斯勒公司迅速开发有竞争力的微型汽车。但汤森一概予以否决，他并且拒绝参观各种微型车的新闻发布会、展销会，自我隔绝与微型车世界的任何联系，使他变得对市场情况不甚了解。他由于形成了“专业癖”，只对眼前的数字看重，不愿深入到生产车间及员工大众中去，整天在办公室发号施令。

世界石油危机带来全球石油供应极度紧张，油价为之暴涨。此时，各类省油的微型车走红全世界，需求十分殷切。克莱斯勒公司在汤森的指导思想控制下，一直生产耗油多的大型汽，这种违背市场需求的经营之道，只好自吃苦果了。到1974年，克莱斯勒公司亏损5200万美元，销售额下降了50%多。此时，汤森才紧张起来。为了摆脱困境，他下令解雇工人，从1974年至1975年，他解雇了近三分之一的工人和工程师；另外，从1975年起，公司开始发展微型汽车。岂料到1975年下半年以后，微型汽车市场已呈饱和状态。原因有两个，一是率先开发微型车的汽车厂商已大批量推出其产品；二是到1975年下半年石油危机已化解，即石油禁运政策宣告结束。

克莱斯勒公司在该“出手”时却“袖手”，在大家“罢手”时才“出手”，结果其刚推出的微型车订单甚微，造成新的汽车积压。

在多方不利因素的夹击下，1975年克莱斯勒公司又增亏2059亿美元，使之迫近倒闭边缘。到1976年。林思·汤森被迫下台。

克莱斯勒由于错误地利用只算眼前数字和利益的汤森，不可避免地濒临倒闭边缘。

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